2019 年是钱投集团成立5周年，钱投·钱城开发成立17周年。忆往昔峥嵘岁月，作为集团开发建设领域的老兵和转型发展的践行者，钱投·钱城开发在过去5年为致力于钱江新城建设，为集团这艘巨舰的转舵远航做了一系列努力。展望未来5年，钱投·钱城开发又将有怎样的思路和举措？为此，我们采访了杭州市钱江新城建设开发有限公司党委书记、董事长金祎，请她来跟我们聊一聊“诗和远方”。

钱投·钱城开发班子成员合影

要从传统单纯的项目建设走向新城开发运营，这给我们带来了重大的挑战，也带来了成长的机遇。

Q：今年我们的主题是“展望”。过去五年，作为开发建设领域的老兵，钱投·钱城开发可以说是成就突出、收获满满，是钱江新城 1.0 和 2.0 的建设者和见证者。展望未来五年，钱投·钱城开发有什么样的愿景？

A：金祎说，钱投·钱城开发成立之初，是钱江新城建设指挥部下属的一家功能型国企。从公司本身层面讲，其实长期以来一直缺少明晰的发展方向。钱投集团提出“产城融合、产融结合”的发展战略，将城市建设和城市运营相结合，这是钱投·钱城开发发展壮大的必然选择。根据集团党委决策，钱投·钱城开发要实施转型发展，利用钱江新城一级开发这个大优势，抓住“后峰会、亚运会”历史机遇，加强一二级联动开发，乃至一二三级联动发展，这也将是未来 5 年我们的发展主题。

要从传统单纯的项目建设走向新城开发运营，这给我们带来了重大的挑战，也带来了成长的机遇。项目的谋划、产品的研发、投融资运作、PPP 合作、招商运营、产品销售等，我们会遇到一系列新问题，同时也在解决这些问题中进步和成长。2019 年，我们其实是站在一个转型发展比较明显的分水岭和转折点上，对外投资增加了，人力成本增加了，这些都表明公司是走在一个更加健康的发展轨道上，我们要有更坚定的决心和更强劲的动力去往前走。

5年后，钱江新城 2.0 将基本形成，杭州城市发展将进入一个飞跃期，城市能级实现质的提升，城市定位从“全国性”迈向“国际化”。2022 年亚运会前，是钱投·钱城开发的战略机遇期。

我们强调，要用一级开发的工程来打造二级开发的队伍，这个理念一直没有变。这5年里，我们的工作重心将分两个方面， 一是全面推进重大基础设施项目，包括江河汇东、汇中区块、沿江景观带、五堡 TOD 等，这些都是亚运会前要抓紧推进、力争展示杭州形象的地标项目。我们将用建设一流精品工程的要求，在工程质量、造价、进度、安全方面不折不扣地去把控好。二是用一级开发中积累打造的核心竞争力，去实现二级和三级开发任务，塑造钱投·钱城开发的品牌。三是继续深化商务楼宇、社邻产业、停车场库等产业布局，实现产业盈利增值目标，并且探索和开拓杭州市甚至浙江省内的其他区域市场。

作为有情怀和担当的国企，未来5年，希望钱投·钱城开发能够初步转型成为城市综合开发运营商，培育起可持续发展的核心竞争力，努力实现社会效益和经济效益的双赢，真正实现“新城让生活更美好”的愿景。

江河汇汇东鸟瞰意向效果图

Q：钱投·钱城开发从 2017 年开始全面开启转型升级，经过两年时间的精心打造，在产业培育方面已经可圈可点，商办楼宇、社邻产业、停车场库等都市产业蓄势待发。如果把都市产业比喻成孩子，您对培育他们是抱着怎样的心态？未来 5 年，希望他们长成什么样？

A：金祎说，2017 年以来，在集团的坚强领导下，钱投·钱城开发率先从一级开发向二级开发迈进，不仅承担重点项目建设，还谋划产布局，以城市建设大操盘手的视角，大力开拓二三级市场，积淀公司可持续发展的核心竞争力。

一二三级联动，其实是一个完整的资管体系，包括从投资拿地到建设开发，再到后期的销售运营，其中的每个环节都是核心竞争力的体现，资本市场对这样具有强竞争力的资管体系非常青睐。钱投·钱城开发已经在逐步构思搭建这样一个资管体系，很多工作已经在探索。这也是我们怎样去进行二三级开发的关键。

对于产业布局，要真正实现产业与城市功能融合、空间整合，以产促城，以城兴产。公司目前正在着力培育的商办楼宇、邻产业、停车场库等几大都市产业，要背负较重的资产，资金回报周期长，可以说目前 都还处在初创期，真的像孩子一样，需要精心规划和呵护。但同时，他们也是公司未来持续快速发展、乃至实现集团千亿目标的希望和发力点。

这几大都市产业，从一开始我们就是用“行业标杆”“城市样板”“区域发展领 头雁”这样的定位和标准去打造的。商办楼宇，融绿色、科技、智能于一体，定位 5A 国际甲级写字楼，申请 LEED 金级认证，引进先进技术和高端业态，承载着引领区域板块发展的重任；社邻产业，引入了新加坡的城市建设理念，定位“公益为主、商业为辅” 的社区综合服务商，围绕“便民、健康、快乐” 理念，打造城市新型业态；停车产业，用“城市客厅”的先进理念和 AGV 机器人技术来打造，把原来呆板的停车楼提升成为集智能停车、生活娱乐于一体的城市共享空间， 丰富车主停车体验。

未来 5 年，对于钱投·钱城开发和这几个都市产业来说，必须“走出去”和“市场化”。这几年，对于我们来说是一个新的起点，逐渐从甲方的角度和思路转变，去学会与其他合作方共同推进，并且在合作过程中谋求公司利益最大化。开拓融资方式方法，去适应市场化道路，并最大限度降低融资成本，这是一个“走出去”的过程。在过程中去积累资源，磨练队伍，打造“钱投·钱城开发”品牌， 形成一流的高端商务楼宇开发能力和一流的社邻产业运营管理能力，进入杭州国有建设开发类企业第一方阵。这些是我们在 5 年内必须完成的目标。

未来 5 年，对于钱投·钱城开发和这几个都市产业来说， 必须“走出去”和“市场化”。

Q：2018 年，钱投·钱城开发成功拿下集团首个 PPP 项目。这次的成功操作给我们带来了什么样的经验？在投融资方面，未来您是怎样考虑的？

A：金祎说，去年，我们与央企中铁十四局入合作，抽调骨干团队，加班加点，敢于突破，克服没有过往经验的短板，成功竞得艮山路东延 PPP 项目，迈出了基础设施市场化投资的第一步。在这个过程中，我们通过一系列艰苦的研究和谈判，实现了项目资金快速周转，在项目建设期就可以回收本金并取得客观的收益。非常感谢全体员工的辛勤付出，通过这次成功探索，我们积累了宝贵的资金管理经验。

这次 PPP 项目是一个案例，作为平台类地产企业，资金链的安全，或者说资金滚动循环是一条生命线。在这项工作上，我们目前的融资方式方法还是偏窄，未来我们会尝试利用多方融资渠道，探索使用更多 金融工具，提升资金使用效率。刚才已经讲到了资管体系，我们要对标业内比较成功的凯德资管模式，从“投、融、建、管、退”5 个环节，深入研究资金运作策略。对拟投项目，充分测算资金平衡，积极采用股权合作， 通过有限资金撬动项目开发；对已投项目，探索自有资金滚动开发方案，并提前谋划市场营销、大宗交易与租赁运营方案以及资产证券化路径，实现投资收益与资金周转。我们希望通过 5 年的努力，使公司步入滚动开发、可持续发展的新阶段。

艮山东路隧道主线车行视点效果图

围绕核心竞争力打造，主要是加强“五个能力” 的提高，分别是资金运作能力、统筹谋划能力、建设管理能力、招商运营能力和团队作战能力。

Q：一个公司的转型升级一定是全方位的。您一直强调钱投·钱城开发核心竞争力的打造，刚才也讲到资金滚动循环的能力，您对此还有哪些思考？

A：金祎说，钱投·钱城开发要从一家从事一级开发业务的功能型国企，蝶变为一家主要从事二级开发、有市场竞争力的经营性国企。商办楼宇、社邻产业自带市场属性，转型发展也自带市场属性，本质上是市场化的转变。没有核心竞争力，我们无法在市场中生存下来，一二级联动和转型发展都是空话， 持续打造核心竞争力是当年和今后一个时期的发展主线。围绕核心竞争力打造，我认为主要是加强“五个能力”的提高。

一是资金运作能力。这方面我刚才表达了很多。

二是统筹谋划能力。统筹谋划是顶层设计，是转型发展的核心能力保障。在宏观层面上，公司要充分依托钱投集团的一级开发优势，加快壮大二级开发业务。商办楼宇、社邻产业要加紧做大做强，尽快形成主 营业务收入。在具体项目谋划上，要突破“建”的理念局限，以市场需求为导向，深入思考项目定位、项目设计、项目建设与运营销售、资金滚动循环的关系，进行项目全周期谋划。比如说，面对一块地、一座楼，我们能不能进行快速研判、快速设计、快速投运，同时进行资金滚动循环，实现项目效果和项目经济性的平衡，这是我们需要尽快掌握的 核心能力。

三是建设管理能力。作为开发建设类企业，建设管理是看家本领，从项目设计到项目建成全过程，涉及多个环节，需要不断提升管理条线各部门、各单位的工作水平，形成打造精品工程的合力。比如，在技术前期上，我们进一步强化产品研发能力，加快编制建设标准体系，总结出具有自身特色的一套设计理念及品牌文化。在成本管控上，我们进一步强化利润意识、成本意识，加快合作单位信息库、专家顾问库、材料设备库“三库”建设，进一步落实好联系单制度，做好工程审计工作。此外，我们以“抓履约、抓监理、抓作风”为重点，突出抓好合同履约管理，强化监理单位约束，通过加强管理、科学奖惩，切实提高工程现场管理能力。

四是招商运营能力。良好的招商运营能力是我们都市产业发展的关键。钱投·邻居中心将以“标准化建设、精细化运营、大数据分析、多业态经营、智能化服务”五位一体的价值体系，打造品牌，凝聚核心竞争力。围绕“健康、快乐、便民”三条产业线，打造一批母婴护理、文化传播、艺术培训、生鲜超市等主力店。去年，钱投·邻居中心与万科合作， 成立邻嘉康复护理院，联手打造社区医疗康复的标杆项目。钱投·钱运置业通过近江国际和平江时代两个项目的全方位运作，在高端商办楼宇的建设和运营上，快速积累经验和资源，构建包括招商推广、资产管理、物业服务等在内的全链条招商运营能力。

钱投·近江国际效果图

五是团队作战能力。企业发展，人始终是决定性因素，也是最关键的基础。钱投·钱城开发转型发展，必须要打造一支高质量、有梯队、后劲足的干部员工队伍。人力资源管理非常重要，要建立一套切合公司实际又顺应市场竞争的管理体系。今年，是我们实施三年“梧桐计划”的第二年，通过栽桐引凤，公司本级本科以上学历达到 100%， 其中硕士学历占比 43%，人员结构得到了大幅优化。但队伍建设绝非“人员招聘”这样简单。例如，要破解中层骨干支撑不足的问题，我们坚持“内培外引”，实战练兵，带动年轻干部快速成长 ; 我们建立薪酬业绩联动机制，肯定“干的好的”和“好好干的” 两种优秀员工，充分发挥薪酬导向作用。前景催人奋进，征程任重道远。我们相信，通过这几个核心能力的打造，公司一定能够顺利实现转型升级，完成 5 年发展目标。